主题
项目成本管理
项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。 项目成本管理应考虑干系人对成本的要求，不同的干系人会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。
管理基础
项目管理主要受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系及其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较多的时间内完成。
项目成本失控的原因主要包括：
- 对工程项目认识不足
- 组织制度不健全
- 方法问题
- 技术的制约
- 需求管理不当
相关术语和定义：
具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的综合为项目成本。
产品的全生命周期成本为人们认识和管理项目成本提供了一个广阔的视野，即不仅要考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品 的全生命周期成本，这有助于人们更精确地制订项目财务收益计划。产品的全生命周期成本考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本。
成本的类型：
可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是 机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有 决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们 的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。
- 应急储备和管理储备
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经 制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目 的”已知-未知“风险
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的 工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知“风险。管理储备不包括在成本基准中， 但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资 助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。
- 成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更 (所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
裁剪考虑因素
- 知识管理
- 估算和预算
- 挣值管理
- 敏捷方法的使用
- 治理
1. 规划成本管理
TIP
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。 本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
输入
项目章程
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项目管理计划
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事业环境因素
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组织过程资产
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工具与技术
专家判断
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数据分析
备选方案分析是适用于成本管理过程的数据分析技术，备选方案分析包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法(如自制、采 购、租用或租赁)的考量。
会议
-
输出
成本管理计划
成本管理计划一般需要规定：
- 计量单位：
- 精确度：
- 准确度：
- 组织程序链接：
- 控制临界值：
- 绩效测量规则：
- 报告格式：
- 其他细节：
2. 估算成本
TIP
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
本过程的主要作用是确定项目所需的资金。应根据需要在整个项目期间定期开展。
在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案; 需要权衡备选成本方案 并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
在启动阶段可得出项目的粗略量级估算，其区间为-25% ~ +75%; 之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可 缩小至-5% ~ +1O%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。
输入
项目管理计划
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项目文件
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事业环境因素
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组织过程资产
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工具与技术
专家判断
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类比估算
成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间 和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。
参数估算
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算，其 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他 估算方法联合使用。
自下而上估算
自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后 把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常 取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。
三点估算
通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。
- 三角分布：预期成本 = (最悲观成本 + 最可能 + 最乐观成本) / 3
- 贝塔分布：预期成本 = (最悲观成本 + 4*最可能 + 最乐观成本) / 6
数据分析
适用于估算成本过程的数据分析技术主要包括备选方案分析、储备分析和质量成本。
- 备选方案分析：是一种对已识别可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。例如，评估 购买和指导可交付成果两种备选方案分别对成本、进度、资源和质量的影响。
- 储备分析：为对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已接受的 已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。 而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在成本文件中清楚地列出应急储备，应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
- 质量成本：在估算时，可能要用到关千质量成本的各种假设，这包括对不同情况进行评估:是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本;是寻求短期成本的降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
项目管理信息系统
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决策
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输出
成本估算
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估算依据
成本估算所需的支持信息的数量和种类因应用领域而异，不论其详细程度如何，支待性文 件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。 成本估算的支持信息可包括：
- 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）
- 关于全部假设条件的文件
- 关于各种已知制约因素的文件
- 有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险文件
- 对估算区间的说明
- 对最终估算的置信水平的说明等。
项目文件（更新）
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3. 制定预算
TIP
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
本过程的主要是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
输入
项目管理计划
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可行性研究文件
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项目文件
- 估算依据：
- 成本估算：
- 项目进度计划：
- 风险登记册：
协议
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事业环境因素
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组织过程资产
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工具与技术
专家判断
成本汇总
先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
数据分析
可用于制定预算过程的数据分析技术之一是建立项目管理储备的储备分析，管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来 应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。 当动用管理储备资金不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
历史信息审核
类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大，满足以下情况时，模型预测最为可靠：
- 用来建立模型的历史信息准确
- 模型中的参数易于量化
- 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用
资金限制平衡
应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡 资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
融资
融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资， 如果项目使用外部资金，出资实体 可能会对项目提出要求。
输出
成本基准
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果 进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的综合。
项目预算和成本基准的各个组成部分: 先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本； 然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本； 接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准； 最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。
当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
记忆协助
- 项目预算 = 管理储备 + 成本基准
- 成本基准 = 应急储备 + 工作包的成本估算
项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。 成本基准中包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。 如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
项目文件（更新）
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4. 控制成本
TIP
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。需要在整个项目期间开展。
在成本控制中，应重点分析项目资金支出与完成的相应工作之间的关系，有效成本控制的关键在于管理经批准的 成本基准。项目成本控制的目标包括：
- 对造成成本基准变更的因素施加影响
- 确保所有变更请求都得到及时处理
- 当变更实际发生时，管理这些变更
- 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额
- 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
- 对照资金支出，监督工作绩效
- 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
- 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
- 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等
输入
项目管理计划
- 成本管理计划：描述如何管理和控制项目成本
- 成本基准：将成本基准与实际结果相比，以判断是否需求进行变更或采取纠正或预防措施
- 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施
项目资金需求
项目资金需求包括预计支出与预计债务
项目文件
可作为控制成本过程输入的项目文件是经验教训登记册，在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制。
工作绩效数据
工作绩效数据包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。
组织过程资产
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工具与技术
专家判断
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数据分析
适用于控制成本过程的数据分析技术主要包括：
挣值分析（EVA）：挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。把范围基准、成本基准、进度基准整合起来形成绩效测量基准。
- 计划价值（PV）：为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或WBS组成部分而准备的一份经批准的预算，
不包括管理储备。 计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值为完工预算（BAC）。 - 挣值（EV）：已完成工作的计划价值。
- 实际成本（AC）：是在给定时段内执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应工作而发生的总成本。
- 计划价值（PV）：为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或WBS组成部分而准备的一份经批准的预算，
偏差分析：项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，随着工作的 逐步完成，偏差的可接受范围将逐步缩小。
- 进度偏差（SV）：
- 成本偏差（CV）：
- 进度绩效指数（SPI）：
- 成本绩效指数（CPI）：
趋势分析
- 图表：
- 预测：
储备分析：
完工尚需绩效指数
完工尚需绩效指数 (TCPI) 是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
基于BAC的TCPI公式: TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
项目管理信息系统
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输出
工作绩效信息
工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息(对照成本基准)，可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作 成本方面的偏差。对于使用挣值分析的项目， CV、 CPI、 EAC、 VAC 和 TCPI 将记录在工作绩效报告中。
成本预测
无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人
变更请求
分析项目绩效后，可能会 就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
项目管理计划（更新）
- 成本管理计划
- 成本基准
- 绩效测量基准
项目文件（更新）
- 假设日志：成本绩效可能表明需要重新修订有关资源生产率和其他影响成本绩效因素的假设条件
- 估算依据：成本绩效可能表明需要重新审查初始估算依据
- 成本估算：能需要更新成本估算，以反映项目的实际成本效率
- 经验教训登记册：有效维护预算、偏差分析、挣值分析、预测，以及应对成本偏差的纠正措施的相关技术，应当更新在经验教训登记册中。
- 风险登记册：如果出现成本偏差，或成本可能达到临界值，则应更新风险登记册