主题
项目整合管理
概念
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。
项目整合管理的目标包括:
- 资源分配
- 平衡竞争性需求
- 研究各种备选方法
- 裁剪过程以实现项目目标
- 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
管理基础
- 项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。
- 项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
- 整合是项目经理的一项关键技能。
裁剪考虑因素
- 项目生命周期
- 开发生命周期
- 管理方法
- 知识管理
- 变更
- 治理
- 经验教训
- 效益
1. 制定项目章程
TIP
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。主要作用是：
- 明确项目与组织战略目标之间的直接联系
- 确立项目的正式地位
- 展示组织对项目的承诺
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
- 项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。
- 项目章程不能当作合同。
- 项目章程用千建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。
项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源， 因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
输入
立项管理文件
项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。 由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽 然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
协议
协议有多种形式：合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
专家判断
专家判断是指基千某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断， 这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
数据收集
- 头脑风暴：
- 焦点小组：
- 访谈：
个人关系与团队技能
- 冲突管理：
- 引导：
- 会议管理：
会议
在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是：识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
输出
项目章程
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
- 项目目的
- 可测量的项目目标和相关的成功标准
- 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
- 整体项目风险
- 总体里程碑进度计划
- 预先批准的财务资源
- 关键干系人名单
- 项目审批要求（例如：评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）
- 项目退出标准（例如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
- 委派的项目经理及其职责的职权
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
项目章程示例
项目名称：CRM 软件开发
总体里程碑进度表：2009年5月1日开工， 2009年11月5日结束
项目经理：李某某
联系电话：xxxxxxxx
项目立项依据：公司业务经过多年的发展，公司已经拥有了大量优质客户和一大批潜在客户，为了稳定与发展公司的客户群，公司管理层决定开发一个CRM系统
项目目标：以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统计分析和 Call Center 六大功能的CRM客户管理软件
预算为6个月投入为 50 万人民币。
项目干系人:
i. 赵某某: 项目发起人和赞助人，负责监督项目;
ii. 李某某: 项目经理，负责计划、监控项目，对项目质量负责;
iii. 钱某某: IT 部门经理，负责为项目提供适当资源和培训;
iv. 王某: 业务接口人，负责为项目提供业务需求。
签名:(以上所有干系人签名)
假设日志
用于记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素。在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素
2. 制定项目管理计划
TIP
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目管理计划可以是概括或详细的。
项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间、和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、 实施整体变更控制过程进行更新。项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并这些更新需要得到控制和批准。
输入
项目章程
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。 项目章程至少包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。
其他知识领域规划过程的输出
创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。 其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。 对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
事业环境因素
- 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）
- 法律法规要求和相关制约因素
- 垂直市场和专门领域的项目管理知识体系
- 组织的结构、文化、管理实践和可持续性
- 组织治理框架
- 基础设施等
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序 项目管理计划模板 变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、冲刷或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤 监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求 以往类似项目的相关信息 历史信息和经验教训知识库等
工具与技术
专家判断
-
数据收集
- 头脑风暴
- 核对单
- 焦点小组
- 访谈
人际关系与团队技能
冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划。
会议
-
输出
项目管理计划
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准， 以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。项目管理计划组件主要包括：
- 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管 理计划、资源管理计划、 沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
- 基准：范围基准、进度基准和成本基准
- 其他组件：生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查
3. 指导与管理项目工作
TIP
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。在整个项目期间开展。
输入
项目管理计划
项目文件
需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息风险报告：记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期项目进度计划：至少包括工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期项目沟通记录：包括绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。变更日志：记录所有变更请求的状态
批准的变更请求
批准的变更请求是实施整体变更过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需经变更控制委员会（CCB）审查和批准。CCB是项目 的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB是项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。 CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
专家判断
-
项目管理信息系统
-
会议
-
输出
可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。 它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件或构件）的 多个版本的控制。
工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行过程中收集数据，再 交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析。
例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、 已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成功、实际持续时间等。
问题日志
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括：
- 问题类型
- 问题提出者和提出时间
- 问题描述
- 问题优先级
- 解决问题负责人
- 目标解决日期
- 问题状态
- 最终解决情况
变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。 任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内容或 外部，可能来自项目需求，也可能是法律（合同）强制要求。一般包括：
- 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一直而进行的有目的的活动
- 预防措施：为确保项目工作未来绩效复合项目管理计划而进行的有目的的活动
- 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动
- 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容
项目管理计划（更新）
-
项目文件（更新）
-
组织过程资产（更新）
-
4. 管理项目知识
TIP
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
主要作用：1.利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；2.使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
需要在整个项目期间开展
知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的范围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
输入
项目管理计划
项目管理计划的所有组成部分都是管理知识的输入
项目文件
- 资源分解结构
- 项目团队派工单
- 供方选择标准
- 干系人登记册
可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、 成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项 目管理计划的组成部分。
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
专家判断
-
知识管理
知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐形知识，以及集成不同团队成员 所拥有的知识。知识管理工具和技术主要包括：
- 人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话
- 实践社区和特别兴趣小组
- 会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议
- 工作跟随和跟随指导
- 讨论论坛，如焦点小组
- 知识分享活动，如专题讲座和会议
- 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
- 讲故事
- 创造力和创意管理技术
- 知识展会和茶座
- 交互式培训
信息管理
信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，主要包括：
- 编撰显性知识的方法
- 经验教训登记册
- 图书馆服务
- 信息手机
- 项目管理信息系统
人际关系与团队技能
- 积极倾听
- 引导
- 领导力
- 人际交往
- 大局观
输出
经验教训登记册
-
项目管理计划（更新）
-
组织过程资产（更新）
5. 监控项目工作
TIP
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
本过程的主要作用：1. 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；2. 通过成本和进度预测。让 干系人了解项目的未来状态。 需要在整个项目期间开展
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势。
监控项目工作过程主要关注：
- 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
- 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
- 检查单个项目风险的状态
- 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反应当前的成本与进度信息
- 监督已批准的实施情况
- 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
- 确保项目与商业需求保持一致
输入
项目管理计划
-
项目文件
-
工作绩效信息
在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、 项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
协议
采购协议中包括条款，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。 如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组组织的采购政策。
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
专家判断
-
数据分析
- 备选方案分析：
- 成本效益分析：
- 挣值分析：
- 根本原因分析：
- 趋势分析：
- 偏差分析：
决策
常用语监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
会议
-
输出
工作绩效报告
工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告， 以制定决策、采取行动或引起关注。
工作绩效报告的内容一般包括状态和进展报告。
变更请求
变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更 控制过程对变更请求进行审查和处理。变更可能包括：
- 纠正措施：
- 预防措施：
- 缺陷补救：
项目管理计划（更新）
-
项目文件（更新）
-
6. 实施整体变更控制
TIP
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行 沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。本过程需要在整个项目期间开展。
实施整体变更控制过程贯穿始终，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。
在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。 尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中。
输入
项目管理计划
-
项目文件
-
工作绩效报告
-
变更请求
-
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
专家判断
-
变更控制工具
为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。配置控制和变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果 及可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：
- 识别配置项：
- 记录并报告配置项状态：
- 进行配置项核实与审计： 变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：
- 识别变更：
- 记录变更：
- 做出变更决定：
- 跟踪变更：
数据分析
备选方案分析、成本效益分析
决策
可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析
会议
与CCB一起召开变更控制会。CCB负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。
CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定CCB的角色和职责，并经干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。 CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取的后续行动。
输出
批准的变更请求
由项目经理、 CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与 管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。
项目管理计划（更新）
项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更。对基准的变更，只能基于最新版本的基准并应 对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。
项目文件（更新）
正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中。
7. 结束项目或阶段
TIP
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。 本过程的主要作用：
- 存档项目或阶段信息，完成计划的工作
- 释放组织团队资源以展开新的工作。
它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。结束项目或阶段过程所 需执行的活动包括：
- 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
- 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
- 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作 所必须开展的活动
- 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动
- 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
- 测量干系人的满意程度
如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理 应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。
输入
项目章程
项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。
项目管理计划
项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入
项目文件
-
验收的可交付成果
验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目， 还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
立项管理文件
结束项目或阶段涉及的立项管理文件主要包括：
- 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析
- 项目评估报告：概述了项目的目标效益
立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
协议
-
采购文档
为关闭合同，需收集全部采购文档，并建议索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同 变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。在项目结束时，应将“实际执行的”计划(图纸)或“初始编制的“文档、手 册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用 作评价承包商的基础。
组织过程资产
-
工具与技术
专家判断
数据分析
- 文件分析
- 回归分析
- 趋势分析
- 偏差分析
会议
-
输出
项目文件（更新）
可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。特别注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终 信息。最终版本的经验教训登记册可包含：效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系人参与，以及 其他项目管理过程等相关信息。
最终产品、服务或成果
把项目交付的最终产品、服务或成果(对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果)移交给客户。
项目最终报告
用项目最终报告总结项目绩效，其中可包括：
- 项目或阶段的概述
- 范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据
- 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因
- 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等
- 最终产品、服务或成果的确认信息的总结
- 进度计划目标，包括成果是否实现项目预期收益；如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况
- 关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述；如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计 业务需求何时能得到满足
- 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。
组织过程资产（更新）
- 项目文件：
- 运营和支持文件：
- 项目或阶段收尾文件：包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人(如运营部门 或下一阶段)的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件以及合同协 议 (如果有的话)，以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说 明项目终止的原因并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
- 经验教训知识库：