项目采购管理

管理基础

项目采购管理过程设计用协议来描述买卖双方的关系。协议可以很简单，如以特定人单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单。

1.规划采购管理

TIP

规划采购管理是记录项目采购决策，明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部分采购，或者从外部渠道采购。

本过程仅开展一次或项目的预定义点开展。

采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及法务部的人员，这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。

一般的采购步骤为：

1. 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）
2. 准备高层级的成本估算，制定预算
3. 发布招标广告
4. 确定合格卖方的名单
5. 准备并发布招标文件
6. 由卖方准备并提交建议书
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估
8. 对建议书开展成本评估
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同

输入

立项管理文件

一般情况下，立项管理会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。

项目章程

项目章程包括目标、项目描述总体里程碑，以及预先批准的财务资源。

项目管理计划

• 范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围
• 质量管理计划：含项目需要遵循的行业标准与准则
• 资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素
• 范围基准：包含范围说明书、WBS和WBS字典。在项目早期，项目范围可能仍要继续演进

项目文件

• 风险登记册：
• 干系人登记册：
• 需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求
• 需求跟踪矩阵：
• 里程碑清单：
• 资源需求：
• 项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或二者同时进行

事业环境因素

• 市场条件
• 可从市场获得的产品、服务或成果
• 卖方，包括其以往绩效或声誉

组织过程资产

1. 预先批准的卖方清单

2. 正式的采购政策、程序和指南 大多数组织都有正式的采购政策或采购机构；如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能来实施采购活动。

3. 合同类型 所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类，此外还有第三种常用的混合类型工料合同，在实践中，单次采购也会一起使用两种或多种合同类型。

• 总价合同：应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同的类型包括：
  • 固定总价：价格在一开始就已确定，且不允许改变（除非工作范围发生变更）
  • 总价加激励费用：这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离
  • 总价加经济价格调整：这种合同适用于卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款两种情况
• 成本补偿合同：此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。适用于工作范围预计会在合同执行器发生重大变更情况。
  • 成本加固定费用（CPFF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用
  • 成本加激励费用（CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
  • 成本加奖励费用（CPAF）：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉
• 工料合同：又称时间和手段合同，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

工具与技术

专家判断

-

数据收集

市场调研

数据分析

自制或外购分析

供方选择分析

常用的选择方法包括：

• 最低成本：适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。
• 仅凭资源：适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。
• 基于质量或技术方案得分：邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情，如果建议书可接受，再邀请进行合同谈判。
• 基于质量和成本：在基于质量和成本的方法中，成本也是用千选择卖方的一个考虑因 素。一般而言，如果项目的风险和(或)不确定性较高，相对千成本而言，质量就应该 是一个关键因素。
• 唯一来源：无竞争，仅在有适当理由时采用。
• 固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。

会议

-

输出

采购管理计划

采购管理计划可包括以下内容：

1. 如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制定和控制
2. 开展重复采购活动的时间表
3. 用于管理合同的采购衡量指标
4. 与采购相关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制
5. 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
6. 司法管辖权和付款货币
7. 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准
8. 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
9. 拟使用的预审合格的卖方（如果有）等

采购策略

1. 交付方法
2. 合同支付类型
   • 总价合同适用于工作类型可预知，需求能够清晰定义且不太可能受变更的情况
   • 成本补偿合同适用于工作不断演进，很可能变更或未明确定义的情况
   • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标
3. 采购阶段

采购工作说明书

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细的描述采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。

对于服务采购，可能会用工作大纲（TOR）这个术语，通常包括：

1. 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作
2. 承包商必须达到的适用标准
3. 需要提交标准的数据
4. 由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单
5. 关于初始成果提交和审查或审批的进度计划

招标文件

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。可以是：

• 信息邀请书（RFI）：如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书
• 报价邀请书（RFQ）：如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书
• 建议邀请书（RFP）：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的"邀请书“文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的 采购规则。买方拟定的采购文件不仅应便千潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便千 买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

自制或外购决策

独立成本估算

供方选择标准

变更请求

项目文件（更新）

组织过程资产（更新）

-

2.实施采购

TIP

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。主要作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。 本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。需要在整个项目期间定期开展。

输入

项目管理计划

-

项目文件

-

采购文档

• 招标文件：
• 采购工作说明书：
• 独立成本估算：
• 供方选择标准：

卖方建议书

-

事业环境因素

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组织过程资产

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工具与技术

专家判断

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广告

大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。

投标人会议

投标人会议(又称承包商会议、供应商会议或投标前会议)是在卖方提交建议书之前，在 买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的 理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

数据分析

适用千实施采购过程的数据分析技术主要包括建议书评估

人际关系与团队技能

谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员 可以参加谈判并提供必要的协助。

输出

选定的卖方

在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。

协议

主要包括：

• 采购工作说明书或主要的可交付成果
• 进度计划、里程碑，或进度计划的中规定的日期
• 绩效报告
• 定价和支付条款
• 检查、质量和验收标准
• 担保和后续产品支持
• 激励和惩罚
• 保险和履约保函
• 下属分包商批准
• 一般条款和条件
• 变更请求处理
• 终止条款和替代争议解决方法

变更的请求

-

项目管理计划（更新）

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项目文件（更新）

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组织过程资产（更新）

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3.控制采购

TIP

控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。主要作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

应根据需要在整个项目期间开展。

• 对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通
• 虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告
• 控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素
• 在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。

输入

项目管理计划

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项目文件

-

采购文档

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件

协议

-

工作绩效数据

工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结 束的活动，已产生或投入的成本。工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。

批准的变更请求

批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改

事业环境因素

-

组织过程资产

采购政策

工具与技术

专家判断

索赔管理

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。 此类有争议的变更成为索赔。

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

数据分析

用于监督和控制采购的数据分析技术主要包括：

• 绩效审查：-
• 挣值分析（EVA）：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度
• 趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC），以确定绩效是在改善还是恶化

检查

检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能设计对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。 在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联系巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。

审计

审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以 便对项目进行必要的调整。

输出

采购关闭

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括 在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括：

• 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果
• 没有未决的索赔和发票，全部最终款项已付清。

项目团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

采购文档(更新)

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工作绩效信息

-

变更请求

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项目管理计划(更新)

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项目文件(更新)

-

组织过程资产(更新)

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项目合同管理

合同的类型

项目范围划分

可以将合同分为：

• 总承包合同：总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同。可以采用订立一个总合同的形式，也可以采用订立若干个合同的形式。采用 总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方。采用这种方式，买方只需要与一个卖方沟通，容易管理与协调。
• 项目单项承包合同：一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。
• 项目分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。

订立项目分包合同需要同时满足5个条件：

1. 经过买方认可
2. 分包的部分必须是项目非主体工作
3. 只能分包部分项目，而不能转包整个项目
4. 分包方必须具备 相应的资质条件
5. 分包方不能再次分包

项目的付款方式划分

见规划采购管理-输入-组织与过程资产-合同类型

补充： 在实际工作中，总价合同还有一种形式的合同为：订购单。当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。 由于订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。

合同类型的选择

• 如果工作范围明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同
• 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，且工作不复杂，又需要快速签订合同，则需要使用工料合同
• 如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同
• 如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担风险，适用总价合同
• 如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同

合同的内容

项目合同的具体条款由当事人各方自行约定

合同的管理过程

合同的签订管理

在合同签订之前，应当做好以下3项工作:

• 市场调查：主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等
• 进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度
• 了解相关环境，做出正确的风险分析判断

为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下:

• 使用国家或行业标准的合同格式
• 为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟订的合同条款
• 对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准等
• 如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾
• 对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序
• 为避免合同纠纷， 证合同订立的合法性和有效性，当事人可以执签订的合同到公证机关进行公证
• 避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解
• 注意合同内容的前后一致性

合同的履行管理

如果合同当事人之间无法就某一事项协商达成一致意见，该事项就成为一个争议事项。解决争议的方法主要有替代争议解决方法(包括调解、仲裁等)和诉讼。

• 替代争议解决方法是由双方共同聘请的第三方提出解决方案
• 诉讼是向执法机关提出控告、申诉，要求评判曲直是非

按照惯例，这两种解决方法通常是相互排斥的，即如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。仲裁是当事人自愿约定的，通常也会约定仲裁裁决具有终局的约束力。

在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判(协商) -> 调解 -> 仲裁 -> 诉讼

合同的变更管理

合同变更指由千一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为，具有的特征：

• 项目合同的双方当事人必须协商一致
• 改变了合同的内容
• 变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系

一般具备以下条件才可以变更合同：

• 双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利益;
• 由千不可抗拒力导致合同义务不能执行
• 由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行。

项目合同的变更给另一方当事方造成损失的，除依法可以免责的以外，应由责任方负责赔偿

合同的档案管理

项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理。

在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打 印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力

合同违约索赔管理

将卖方向买方的索赔称为合同索赔，而将买方向卖方的索赔称为合同反索赔。在本节中，索赔和反索赔统称为合同索赔：

• 按索赔的目的分类：可分为工期索赔和费用索赔。
• 按索赔的依据分类：可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。
• 按索赔的业务性质分类：工程索赔和商务索赔。
• 按索赔的处理方式分类：可分为单项索赔和总索赔。

应按以下原则进行索赔：

• 索赔必须以合同为依据
• 必须注意资料的积累
• 及时、合理地处理索赔
• 加强索赔的前瞻性

具体索赔流程：

1. 提出索赔要求
2. 报送索赔资料
3. 监理工程师答复
4. 监理工程师逾期答复后果
5. 持续索赔
6. 仲裁与诉讼

合同解释的原则：

• 主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准
• 适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行
• 整体解释原则： 合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。 一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先千印刷条文，单价优先千总价，价格的文字表达优先千阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸
• 公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利千合同起草一方(一般为买方)的原则进行解释。 在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任。