主题
项目进度管理
管理基础
项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通 和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。
项目管理团队编制进度计划的一般步骤为：
首先选择进度计划方法，例如关键路径法；然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和 制约因素等输入进度计划编制工具，创建项目进度模型；最后根据进度模型形成项目进度计划。
裁剪考虑因素
- 生命周期方法：
- 资源可用性：
- 项目维度：
- 技术支持：
1.规划进度管理
TIP
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
输入
项目章程
项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
项目管理计划
规划进度管理中使用的项目管理计划组件主要包括：
- 开发方法：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术
- 范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
专家判断
-
数据分析
适用于规划进度管理过程的数据分析技术是备选方法分析。
会议
-
输出
进度管理计划
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。
根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。内容一般包括：
- 项目进度模型：
- 进度计划的发布和迭代长度：
- 准确度：
- 计量单位：
- 工作分解结构（WBS）：
- 项目进度模型维护：
- 控制临界值：
- 绩效测量规则：
- 报告格式：
2.定义活动
TIP
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。
主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。需要在整个项目期间开展
输入
项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
-
分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。 WBS中的每个工作包都需分解成活动。
其中WBS和WBS字典是制定最终活动清单的基础。活动表示完成工作包所需的投入。 定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出。
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。 它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。
会议
-
输出
活动清单
活动清单包含项目所需的进展活动。 对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。
活动属性
活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素 和假设条件。
里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性 的（如合同要求）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是 一个重要时间点或事件。
变更请求
-
项目管理计划（更新）
-
3.排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。
本过程主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。 本过程需要在整个项目期间开展。
除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。
输入
项目管理计划
-
项目文件
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事业环境因素
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组织过程资产
-
工具与技术
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）又称前导图法，是创建进度模型的一种技术。也被称作单代号网络图或活动节点图。 PDM包括四种依赖关系或逻辑关系，这些关系定义为：
- 完成到开始（FS）：
- 完成到完成（FF）：
- 开始到开始（SS）：
- 开始到完成（SF）：
在PDM图中，FS是最常用的逻辑关系类型；SF关系则很少使用。
每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动持续时间），通常每个节点的活动会有如下几个时间：
- 最早开始时间（ES）：
- 最早完成时间（EF）：
- 最迟开始时间（LF）：
- 最迟完成时间（LF）：
虽然两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系(例如 SS 和 FF), 但不建议相同的活动之间 存在多种关系。因此必须做出影响最大的逻辑关系的决定。此外也不建议采用闭环的逻辑关系。
箭线图法
箭线图法（ADM）是用箭线表示活动，节点表示时间的网络图绘制方法。又称双代号网络图或活动箭线图。 在箭线图法中，有如下三个基本原则：
- 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号
- 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方法越来越大
- 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）
确定和整合依赖关系
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。四种依赖关系包括：
- 强制性依赖关系：法律或合同要求
- 选择性依赖关系：两个工程的工作顺序
- 外部依赖关系：软件项目依赖外部硬件的到货
- 内部依赖关系：机器组装完才能开始测试
提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。
项目管理信息系统
-
输出
项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。
项目文件（更新）
-
4.估算活动持续时间
TIP
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。
对持续时间的估算也应该根据数据数据的数量和质量进行渐进明细。例如，在工程与设计项目中，随着数据 越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
估算持续时间需要考虑的其他因素包括：
- 收益递减规律：
- 资源数量：
- 技术进步：
- 员工激励：项目经理还需要了解
拖延症和帕金森定律。 前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴； 后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
输入
项目管理计划
- 进度管理计划：
- 范围基准：
项目文件
-
事业环境因素
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组织过程资产
-
工具与技术
专家判断
-
类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，经常使用 类比估算来估算项目持续时间。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
参数估算
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算价技术。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
三点估算
当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算 有助于界定活动持续时间的近似区间：
- 乐观时间：任何事情都顺利的情况下，完成某些工作的时间。
- 最可能时间：正常情况下，完成某项工作的时间。
- 悲观时间：最不利的情况下，完成某项工作的时间。 如果三个估算值服从三角分布：
期望持续时间 = (乐观 + 悲观 + 最可能) / 3
如果三个估算值服从β分布：期望持续时间 = (乐观 + 悲观 + 最可能 * 4) / 6
自上而下估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
数据分析
- 备选方案分析：备选方案分析用千比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具(手动和自动)，以及关千资源的创建、租赁和购买决策
- 储备分析：储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
- 应急储备：是包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与已知-未知风险相关
- 管理储备：未知-未知风险，它不包括在进度基准中
决策
适用于估算活动持续时间过程的决策技术是投票。举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于敏捷项目中。
会议
-
输出
持续时间估算
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估。
估算依据
持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域不同而不同。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明待续时间估算是如何得出的。
项目文件（更新）
-
5.制定进度计划
TIP
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。需要在整个项目期间开展。
项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。然后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续 时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。
制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
制订进度计划的关键步骤：
- 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
- 由分配至各个活动的项目人员审查被分配的活动
- 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性
- 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护 项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
输入
项目管理计划
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项目文件
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协议
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事业环境因素
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组织过程资产
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工具与技术
进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术：
- 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性
- 审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划 来降低关键路径的风险。
进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续创建出可行的进度模型。
关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性。关键路径法有两个规则：
- 规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间;
- 规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直 接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。
根据以上规则，可以计算出工作的最早完工时间。通过正向计算（从第一个活动到最后一个活动）推算出最早完工时间。步骤为：
- 从网络图始端向终端计算
- 第一活动的开始为项目开始
- 活动完成时间为开始时间加持续时间
- 后续活动的开始时间根据前置活动的时间和搭接时间而定
- 多个前置活动存在时，根据最迟活动时间来定。
通过反向计算（从最后一个活动到第一个活动）来推算出最晚完工时间，步骤为：
- 从网络图终端向始端计算
- 最后一个活动的完成时间为项目完成时间;
- 活动开始时间为完成时 间减持续时间;
- 前置活动的完成时间根据后续活动的时间和搭接时间而定;
- 多个后续活动存在时，根据最早活动时间来定。
关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间。
总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或 违反进度制约因素，就是总浮动时间。
总浮动时间的计算方法为: 本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减 去本活动的最早开始时间。（六标时里的LF-EF或LS-ES）
自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
其计算方法为: 紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。
资源优化
资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。 资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源，包括:
资源平衡：资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变(通常是延长)。资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑 不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
数据分析
- 假设情景分析
- 模拟
提前量和滞后量
-
进度压缩
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：
赶工：是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径 上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。快速跟进：是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造 成返工和风险增加，所以它只适用千能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。 快速跟进还有可能增加项目成本。
计划评审技术
计划评审技术又称为三点估算技术。
- 乐观时间：任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间
- 最可能时间：正常情况下，完成某项工作的时间
- 悲观时间：最不利的情况下，完成某项工作的时间
假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望t： t = (乐观 + 4*最可能 + 悲观) / 6
正态分布规律： 在加减西格玛范围内概率为68%；加减2西格玛范围内概率：95%；加减3个西格玛范围内概率为99%。
项目管理信息系统
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敏捷或适应型发布规划
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输出
进度基准
进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作于实际结果进行比较的依据。 进度基准是项目管理计划的组成部分。
项目进度计划
项目进度计划只是初步的，项目进度计划可以是概括的或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更直观，可以采用 的图形方法包括：
- 横道图：也称为甘特图
- 里程碑图：
- 项目进度网络图： 也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为
时标图
进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。
项目日历
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变更请求
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项目管理计划（更新）
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项目文件（更新）
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6.控制进度
TIP
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。本过程在整个项目期间开展。
要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。 控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括:
- 判断项目进度的当前状态
- 对引起进度变更的因素施加影响
- 重新考虑必要的进度储备
- 判断项目进度是否已经发生变更
- 在变更实际发生时对其进行管理。
将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。 同时应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。
输入
项目管理计划
项目文件
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
数据分析
- 挣值分析：
- 迭代燃尽图：
- 绩效审查
- 趋势分析：
- 偏差分析：
- 假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
关键路径法
检查关键路径的进展情况有助千确定项目进度状态。 关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。
项目管理信息系统
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资源优化
资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的清况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。
提前量和滞后量
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进度压缩
采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。
输出
工作绩效信息
工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。 对于使用挣值分析的项目，进度偏差 (SV) 和进度绩效指数( SPI) 将记录在工作绩效报告中。
进度预测
进度预测指根据已有的信息和知识，对项目未来的清况和事件进行的估算或预计。
变更请求
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项目管理计划（更新）
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项目文件（更新）
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