项目资源管理

TIP

实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用完成项目所需的实物资源，包括设备、材料、设施 和基础设施；团队资源指的是人力资源，团队资源管理相对于实物资源管理，包含了技能和能力要求。

管理基础

1. 项目团队

项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成

2. 项目管理团队

项目管理管对也称为核心团队或领导团队。

3. 项目经理

项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者

4. 领导和管理

领导者的工作主要设计3个方面：1. 确定方向，2. 统一思想，3. 激励和鼓舞。

领导者设定目标，管理者率众实现目标。 领导力是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。 尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要。

5. 权力

一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有五种来源：

• 职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权。
• 惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
• 奖励权力：给予下属奖励的能力。包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
• 专家权力：来源于个人的专业技能。
• 参照权力：由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自千管理者自 身。

对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力，尽量 避免使用惩罚权力。

6. 冲突和竞争

冲突 (Conflict)是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生 心理上的或行为上的矛盾。

竞争（Competition) 的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。冲突并不一定是有害的。

7. 团队发展阶段

优秀团队的建设不是一跋而就的，一般要依次经历以下5个阶段。

• 形成阶段：一个个的个体转变为团队成员，团队往往对未来有美好的期待。
• 震荡阶段：个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。
• 规范阶段：团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。
• 发挥阶段：团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
• 解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并 非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。

8. 激励理论

现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、期望理论。

• 马斯洛需求层次理论：马斯洛需求层次理论是一个5层的金字塔结构

  • 生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求，级别最低。常见的激励措施:员工 宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
  • 安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失 业保险等。
  • 社会交往的需求：包括自尊心和荣誉感。常见激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
  • 受尊重的需求：包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。 常见的激励措施:荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
  • 自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施: 给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。

• 赫茨伯格双因素理论：双因素理论认为有2中完全不同的因素影响着人们的工作行为。管理者在实施激励时，应注意区别，保健因素的满足可以消除不满，激励因素的满足可以产生满意感。

  • 保健因素：与工作环境有关的，能防止人们产生不满意的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等
  • 激励因素：与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等

• 麦格雷戈X理论和Y理论：用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常是比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

  • X 理论对人性有如下假设: 1.人天性好逸恶劳，只要有可 能就会逃避工作; 2.人生来就以自我为中心，漠视组织的要求; 3.人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性;4.人们通常容易受骗，易受人煽动; 5.人们天生反对改革; 6.人的工作动机就是为了获得经济报酬。
  • Y 理论对人性的假设与 X 理论完全相反，其主要观点如下: 1.人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感; 2.外来的控制和处罚对入们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制;3.在适当的条件下，人们愿意主动承担责任; 4.大多数人具有一定的想象力和创造力; 5.在现代社会中，人们的智慧和潜能。只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

  在项目团队的开始阶 段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理 运用 X 理论去指导和管理;当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意 努力完成项目，这时候可以运用 Y 理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的 环境。

• 期望理论: 期望理论认为，一个目标对人的激励程度受 2 个因素影响。激励水平等千目标效价和期望值的乘积: 激发力量 = 目标效价 x 期望值

  • 目标效价: 指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高;反之，积极性就低。
  • 期望值: 指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用;如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

裁剪考虑因素

• 多元化：团队的多元化背景是什么？
• 物理位置：团队成员和实物资源的物理位置在哪里？
• 行业特定资源：所在行业需要哪些特殊资源？
• 团队成员的获得：如何获得项目团队成员？项目团队成员是全职还是兼职？
• 团队管理：如何管理项目团队建设？
• 生命周期方法：项目采用哪些生命周期方法？

1. 规划资源管理

TIP

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

主要作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

其他项目可能在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源。

输入

项目章程

项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键干系人名单、里程碑概况以及预先批准的财务资源。

项目管理计划

• 质量管理计划
• 范围基准

项目文件

• 需求文件
• 项目进度计划
• 风险登记册
• 干系人登记册

事业环境因素

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组织过程资产

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工具与技术

专家判断

数据表现

图表适用于规划资源过程的数据表现。数据表现有多重格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型和文本型。

• 层级型： 可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系
  • 工作分解结构（WBS）
  • 组织分解结构（OBS）
  • 资源分解结构
• 矩阵型：矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵。大型项目中可以制定多个层次的RAM，RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）
• 文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。

会议

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输出

资源管理计划

主要内容包括：

• 识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法
• 获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南
• 角色与职责：
• 项目组织图：基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
• 项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
• 培训：针对项目成员的培训策略
• 团队建设：建设项目团队的方法
• 资源控制：
• 认可计划：将给予团队成员哪些人认可和奖励，以及何时给予

团队章程

团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则， 有助于减少误解，提高生产力;借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。 由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有 项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则;可定期审查和 更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

项目文件（更新）

• 假设日志
• 风险登记册

2. 估算活动资源

TIP

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

主要作用是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。应根据需要在整个项目期间定期开展。

输入

项目管理计划

• 范围基准：识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了对团队和实物资源的需求。
• 资源管理计划：定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法。

项目文件

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事业环境因素

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组织过程资产

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工具与技术

专家判断

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自下而上估算

自下而上估算是首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

类比估算

类比估算将以往类似项目的资源项目信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。

参数估算

参数估算是基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

数据分析

备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。

项目管理信息系统

项目管理信息系统可以包括资源管理软件，这些软件有助千规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算。

会议

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输出

资源需求

资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS 分支以及整个项目所需的资源。

估算依据

资源估算的支持信息包括：估算方法；用于估算的资源，如以往类似项目的信息；与估算有关的假设条件；已知的 制约因素；估算范围；估算的置信水平；有关影响估算的已识别风险的文件等。

资源分解结构

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能 水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。

项目文件（更新）

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3. 获取资源

TIP

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

主要作用是：1. 概述和指导资源的选择；2. 将选择的资源分配给相应的活动。 应根据需要在整个项目期间定期开展。

因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因。项目管理团队有可能没有对资源 选择的直接控制权。

项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源等。

输入

工具与技术

输出

4. 建设团队

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体分为，提高绩效。

5. 管理团队

跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。

6. 控制资源

确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。